C’est au début des années 90 que j’ai commencé le développement du modèle d’équilibre coopératif alors que j’entreprenais une recherche sur l’éducation coopérative. Pour ce faire, j’avais choisi de rédiger plusieurs cas de coopératives, dans différents secteurs, sur leurs pratiques d’éducation coopérative. Sur la base de ces différents cas, les composantes clés constituantes de cet équilibre coopératif se sont donc graduellement imposées.

Sont insérées dans ce modèle les règles distinctes du mode d’organisation coopératif, la démocratie un membre – un vote, le lien d’usage, le partage des surplus au prorata des activités du membre avec sa coopérative, et la réserve collective. Ces règles constituent le socle de la distinction coopérative lorsque comparée à l’entreprise privée.

Est également incluse la dualité association – entreprise, élément central de la définition de ce qu’est une coopérative…une association de personnes, propriétaires d’une entreprise. Cette dualité coopérative se décline en trois niveaux de cohésion, entre les membres, entre l’association de membres et (leur) entreprise, entre cette entreprise et le marché ou elle évolue (fit stratégique). C’est ce que j’ai appelé l’alignement horizontal.

L’équilibre coopératif s’appuie également sur l’alignement valeurs et finalité (le cœur idéologique), le modèle d’affaires coopératif, et les indicateurs de performance vus dans le cadre d’un tableau de bord équilibré (mieux connu sous l’appellation de balanced scorecard).

Finalement, la coopérative évoluant dans un environnement concurrentiel, la prise en compte de ce dernier s’impose. Deux volets clés à intégrer. D’abord l’environnement coopératif alors que celles-ci sont (très souvent) parties prenantes d’un réseau de coopératives de 1er niveau et de 2e niveau (fédération). Ensuite l’environnement concurrentiel ou évolue la coopérative.

Ce sont donc l’ensemble de ces paramètres que j’ai intégré dans mon modèle d’équilibre coopératif. Alors que chacune de ces composantes est essentielle, le maillage et l’arrimage les unes aux autres permet à la fois le maintien d’une identité propre (et forte) tout en renforçant la position concurrentielle de la coopérative.

Cette idée d’un NPC m’est venue au printemps 96…alors que j’allais donner une conférence (en France). C’est en fouillant la librairie de l’aéroport que je suis tombé sur un livre sur la gestion de la loyauté (Frederik Reichheld). L’auteur, consultant pour un grand cabinet américain, y décrivais sa conception d’une telle approche de gestion, tout en présentant plusieurs exemples d’organisations offrant une maîtrise de la gestion de la loyauté client. Plusieurs des exemples offerts étaient des organisations coopératives/mutuelles. C’est à ce moment que l’idée de questionner la pertinence du mode d’organisation coopératif, en contexte de transformation des marchés, s’est imposée.

Au cours des 30 dernières années, le choix des stratégies retenues pour construire ce NPC a évolué. Alors que l’idée de la loyauté s’est affirmée dès le départ et jusqu’à ce jour, les stratégies de congruence des valeurs, de propriété psychologique, et de cocréation de valeur, se sont graduellement imposées alors que j’entreprenais la rédaction de mon livre sur la gestion coopérative (paru en 2018).

Au cœur de cette quête du NPC se posent trois questions clés. Premièrement, quelles sont les stratégies émergentes, permettant de demeurer concurrentiel, en contexte de transformation des marchés? Deuxièmement, quels liens peut-on établir entre les fondements de ces stratégies et les fondements du mode d’organisation coopératif? Troisièmement, quels avantages concurrentiels les coopératives détiennent-elles, permettant de formuler / implanter ces stratégies? Les réponses offertes pour ces trois questions permettent à la fois de reconnaître la pertinence de l’identité coopérative, d’en renforcer l’implantation, tout en consolidant la position concurrentielle de la coopérative.

C’est à la fin des années 90 que cette 3e idée m’est venue alors que j’étais invité à donner un cours sur la gestion coopérative aux gestionnaires d’une grande coopérative canadienne. Ces gestionnaires d’expériences exprimaient ce qu’ils percevaient comme une difficulté croissante à se démarquer de leurs concurrents de l’entreprise privée au point de vue de gestion.

Un constat similaire a également émergé d’une recherche sous l’égide du CIRIEC International menée à la fin des années 90. Ayant été sollicité pour coordonner ces travaux, cette recherche regroupait 19 chercheurs de 9 pays…alors que 11 études de cas furent rédigées, sur différents secteurs (banque, agroalimentaire, social, travail).

C’est donc pour chercher à comprendre et expliquer cette tendance lourde que j’ai développé ce 3e modèle construit sur la définition de ce qu’est une coopérative…une association de personnes, propriétaires d’une entreprise. L’idée clé, très simple, étant d’identifier les tendances lourdes ayant impactées autant la dynamique associative que la dynamique de l’entreprise, sur plusieurs décennies.